대체가격은 부문 이익과 회사 전체 이익을 함께 봅니다

한 회사 안의 공급사업부가 구매사업부에 부품을 넘기면, 공급부문에는 내부매출이, 구매부문에는 원가가 생깁니다. 대체가격을 올리면 공급부문 이익이 늘고 구매부문 이익은 같은 금액만큼 줄어듭니다. 거래 수량과 외부거래가 그대로라면 회사 전체 이익은 변하지 않습니다. 문제는 각 부문장이 자기 이익을 기준으로 거래 여부를 정할 때입니다. 가격이 잘못 정해지면 회사에 유리한 내부거래가 무산되거나 불리한 거래가 성사됩니다.

이 장의 중심은 공급부문의 최소대체가격 공식 하나입니다. 증분원가에 기회원가를 더합니다. 기회원가는 유휴능력이 있으면 0이고, 없으면 포기하는 외부판매의 공헌이익이며, 5장처럼 제약자원이 있으면 밀려나는 제품의 공헌이익입니다. 여기에 구매부문의 최대대체가격, 협상 범위, 가격결정 방법의 장단점을 더합니다. 계산은 4장의 특별주문과 똑같은 틀이므로, 공급부문을 "내부 고객의 특별주문을 받는 회사"로 보면 헷갈리지 않습니다.

회사 전체 관점에서 내부대체의 이익 = (최대대체가격 − 최소대체가격) × 수량입니다. 대체가격은 이 이익을 두 부문에 나누는 칼일 뿐, 크기를 바꾸지 못합니다.

공급부문 최대능력 2,000개, 외부수요 1,600개, 외부가격 150원, 제조변동원가 80원, 외부판매비 10원(내부대체에는 없음). 구매부문이 700개를 원하고 외부에서 운송비 포함 135원에 살 수 있다고 합시다. 유휴능력 400개에는 기회원가가 없고, 나머지 300개는 외부판매를 밀어내 개당 60원(150 − 80 − 10)을 포기합니다.

전량 거래 조건이면 평균 105.71원부터 135원까지가 협상 범위입니다. 120원에 거래하면 공급부문은 84,000 − 56,000 − 18,000 = 10,000원, 구매부문은 94,500 − 84,000 = 10,500원 이익이 늘어, 합계 20,500원이 회사 전체 이익 증가와 같습니다. 일부 수량만 협상한다면 평균가격이 아니라 구간별 한계가격을 봅니다.

공급부문이 능력 1,000개 중 외부수요 500개만 채우고 있고, 구매부문이 300개를 원합니다. 제조변동원가 42원, 이 거래 전용 금형비 총 1,800원이며 기존 고정원가는 변하지 않습니다. 구매부문은 외부에서 55원에 사면서 운송·검사비 3원을 추가로 냅니다. 최소대체가격은 (300 × 42 + 1,800) ÷ 300 = 48원, 최대대체가격은 58원이고, 회사 전체 이익 증가는 300 × (58 − 48) = 3,000원입니다. 50원에 정하면 공급 600원·구매 2,400원, 54원에 정하면 1,800원·1,200원으로 나뉘지만 합계는 같습니다. 회계상 개당 15원의 고정원가 배분액이 붙어 있어도 총액이 변하지 않으면 최소가격에 더하지 않고, 반대로 금형비는 고정원가라도 이 거래 때문에 생기므로 넣습니다.

공급부문이 같은 제품을 이미 4묶음 만들었고(첫 묶음 100시간, 80% 누적평균시간), 내부주문으로 4묶음(묶음당 10개)을 더 만든다고 합시다. 재료는 개당 30원, 시간당 노무 15원·변동간접 5원, 주문 전용 고정원가 800원, 유휴능력은 충분합니다. 기존 4묶음 총시간 256시간, 8묶음 총시간 409.6시간이므로 추가시간은 153.6시간입니다. 최소 총가격은 재료 1,200 + 153.6 × 20 = 3,072 + 800 = 5,072원, 단위당 126.8원입니다. 8묶음 평균 51.2시간에 4를 곱한 204.8시간을 쓰면 원가가 과대계상됩니다.

구매부문이 부품을 외부에서 살 수 없고 부품이 없으면 완제품을 팔 수 없다면, 최대대체가격은 "완제품 가격 − 구매부문의 추가 변동원가"입니다. 완제품 가격 300원, 구매부문 추가가공 변동원가 120원이면 부품에 180원까지 지불해도 구매부문 손실이 없습니다. 공급부문의 최소가격이 이보다 크면 그 완제품은 회사 전체로도 만들지 않는 것이 맞습니다.

좋은 대체가격은 목표일치성(부문의 선택 = 회사의 최적 선택), 부문 자율성, 공정한 성과평가를 동시에 추구합니다. 세 목표가 늘 함께 충족되지는 않으므로 상황에 맞는 방법을 고릅니다.

대체가격은 두 부문의 이익을 직접 바꾸므로 9장의 ROI·RI·EVA에도 그대로 전달됩니다. 공급부문에 불리한 가격이 강제되면 공급부문장은 성과가 나빠지고 설비 투자를 꺼리게 되며, 구매부문은 실제보다 싼 원가를 보고 과잉생산할 수 있습니다. 본사가 가격을 지시하면 목표일치성은 확보할 수 있어도 부문 자율성이 훼손되고, 부문 성과를 부문장의 책임으로 묻기 어렵습니다. 그래서 시험 문제는 대부분 "각 부문이 자기 이익을 줄이지 않으면서 받아들일 수 있는 범위"를 먼저 구하게 하고, 그 범위 안의 가격이면 두 부문이 모두 거래에 동의해 회사 최적과 일치한다는 점을 확인하게 합니다. 범위가 없으면(최소 > 최대) 거래하지 않는 것이 회사에도 최선입니다.

2025년 1차 문40. A사업부 최대능력 4,000단위, 변동원가 600원, 외부 1,000원에 3,000단위 판매 예상. B사업부가 1,600단위 요청, 내부대체분은 변동원가 50원 감소.

답안 예시(자체 풀이, 최종정답과 일치)

• 유휴능력 1,000단위, 부족 600단위 → 외부판매 600단위 포기, 공헌이익 600 × 400 = 240,000원.
• 최소대체가격 = 550 + 240,000 ÷ 1,600 = 550 + 150 = 700원(③).

2022년 1차 문37. 사업부A: 부품 X 월 40,000단위를 50원에 외부판매(외부수요 한도 40,000), 변동원가 35원, 최대능력 50,000단위. B가 Xplus 20,000단위 요청, Xplus 1단위에 X 2단위 포기, 재료 20원 추가.

답안 예시(자체 풀이, 최종정답과 일치)

• Xplus 20,000단위 = X 능력 40,000단위. 유휴 10,000단위로 Xplus 5,000단위, 나머지 15,000단위는 X 30,000단위의 외부판매 포기 → 30,000 × 15 = 450,000원.
• 최소대체가격 = (35 + 20) + 450,000 ÷ 20,000 = 55 + 22.5 = 77.50원(③).

2023년 1차 문36. 최소대체가격 160원, 1,000단위 내부대체로 회사 이익 50,000원 증가. 최대대체가격 M은 (M − 160) × 1,000 = 50,000에서 210원, 균등분배가격 E는 (160 + 210) ÷ 2 = 185원. M + E = 395원(⑤)(자체 풀이, 최종정답과 일치).

2024년 2차 문제4 물음4. 노무시간 1,800시간(전부 사용), 부품 A(단위공헌이익 100원, 2시간), B(224원, 2.8시간), C(120원, 1.2시간). 완성사업부가 B와 유사한 부품 H 50단위 요청, B의 재료 하나만 바꾸며 단위당 20원 추가.

답안 예시(자체 풀이)

• H 50단위 × 2.8시간 = 140시간 필요. 시간당 공헌이익 A 50원, B 80원, C 100원 → A부터 밀어냄.
• A 70단위(140시간) 포기 → 7,000원, 단위당 140원.
• H 변동원가 = B의 변동원가 576 + 20 = 596원. 최소대체가격 = 596 + 140 = 736원.

2022년 2차 문제3 물음3. 노무시간 14,000시간이 최적계획(S 30,000·D 20,000단위)에 모두 쓰임. 부품 K 8,000단위(S의 재료만 바꿔 10원 추가, 0.2시간) → 1,600시간 = D 4,000단위(단위공헌이익 200원) 포기 800,000원. 최소대체가격 = 360 + 100 = 460원(자체 풀이).

2024년 2차 문제4 물음5. 완성사업부는 부품 C 500단위를 "학습곡선을 반영한 단위당 변동제조원가 249.76원 + 120원"에 받기로 했는데 외부가격이 380원입니다. 외부구입하면 완성사업부 세전영업이익은 (369.76 − 380) × 500 = (−)5,120원입니다(계산 과정은 1장). 원가가산 대체가격에서 공급부문의 원가 절감이 구매부문에 어떻게 전달되는지 보여 주는 문항입니다.

최소대체가격은 증분원가 + 기회원가입니다. 유휴능력이면 기회원가 0, 없으면 포기하는 외부 공헌이익, 제약이면 밀려나는 제품의 공헌이익이고, 최대는 외부 구입가격, 그 사이를 나누는 것이 대체가격입니다.